Minne menet, suomalainen johtaja?
Teknokraattijohtajasta ihmisten johtaja?
Suomalainen johtaminen on murroksessa, halutaan sitä tai ei. Olen omassa työssäni usein havainnut, että vaikka johtamisen kehittymisestä paljon puhutaan ja sen eteen vannotaan, perinteet ovat kuitenkin vielä lujassa.
Eräs ruotsalainen kollegani sanoi, että Suomi on insinöörijohtamisen ”mallimaa”, insinöörejä siinä sinänsä millään tavalla mollaamatta. Kollegani on tässä väitteessään aivan oikeassa, sillä meillä Suomessa on insinöörejä yritysten johtotehtävissä suhteessa enemmän kuin useimmissa muissa maissa. Varsinkin 2. maailmansodan jälkeen teknokratiajohtaminen on meillä korostunut.
Tietenkin on hyvä muistuttaa siitä, että insinööri- tai teknokratiajohtamiskäsite ei tarkoita pelkästään sitä, että insinöörit ammattiryhmänä hallitsevat johtotehtäviä. Tällä tarkoitetaan enemmänkin insinöörien johtamiskulttuureihin mukanaan tuomia ”lisämausteita”. Nämä mausteet näkyvät esimerkiksi siten, että johtamisessa käytetään paljon teknisiä termejä, puhutaan prosesseista, järjestelmistä, laatukäsitteistä jne.
Meillä esimerkiksi laatujohtaminen, prosessien johtaminen ja tulosjohtaminen ovat aina olleet kovassa huudossa. Nykyinen pääministerimmekin, insinööri muuten, laatii mielellään prosessikaavioita. Joskus on tehnyt mieli jopa huutaa:
Hei haloo! Missä on se johtamisen ydin eli ihminen!
Tällä tarkoitan sitä, että toisinaan on jäänyt hieman epäselväksi, ovatko järjestelmät ja prosessit luotu ihmisiä varten vai ovatko ihmiset järjestelmiä ja prosesseja varten?
Etenkään nuorille johtajuus ja esimiehen hierarkkinen asema eivät ole synonyymejä keskenään
Onneksi kuitenkin johtaminen on meillä Suomessakin mennyt pikkuhiljaa ihmisläheisempään suuntaan eli johtamisessa on siirrytty yhä enemmän myös ihmisten johtamiseen. Tosin tämä kehitys on samalla johtanut myös johtamisen polarisoitumiseen. Nyt erottuvat entistä selvemmin ns. hyvät johtajat ns. huonoista johtajista.
Aikaisempaa ihmisläheisempään johtamiseen siirtymisessä on tietenkin monta syytä, mutta yksi tärkeä syy on varmasti se, että nuoremmat sukupolvet, erityisesti Y- ja Z-sukupolvet, eivät enää alistu käskyttämiseen ja pakottamiseen. Etenkään nuorille johtajuus ja esimiehen hierarkkinen asema eivät ole synonyymejä keskenään, vaan esimiehen on heidän silmissään ansaittava auktoriteettinsa. Tämän takia työntekijöitten johtamisessa ja motivoimisessa on tullut yhä keskeisemmäksi ihmisten huomioiminen ja arvostaminen yksilöinä, vuorovaikutteisuus sekä tunteitten johtaminen.
Johtajia ja johtajuutta ei voi käsitellä yhtenäisenä ryhmänä, vaan on tärkeää muistaa, että kaikki johtajat ovat erilaisia persoonia, kuten muutkin ihmiset. Näiden erilaisten persoonien erot näkyvät ja korostuvat johtamisessa.
Seuraavassa ajattelin kuitenkin esitellä hyvin karkean ihmisten johtamiseen perustuvan jaottelun, josta ehkä moni löytää oman esimiehensä, tai miksei myös itsensä. On kuitenkin muistettava, että harva johtaja on selkeästi yhdessä ja ainoassa lokerossa, vaan ns. hybridejä esiintyy paljon. Lisäksi kaikissa tyyleissä on sekä hyviä että huonoja puolia riippuen tilanteista ja asioista, mutta jaottelu antaa kuitenkin jonkinlaisen käsityksen johtamistyyleistä ja niiden eroista.
Autoritäärinen johtaja pitää päämäärää tärkeämpänä kuin keinoja
”Organisaation Pikku-Hitler”
Autoritäärinen eli ns. ”management by perkele” -johtaminen ei ole vielä hävinnyt johtamishistorian romukoppaan, vaikka se sinne hyvin joutaisi. Autoritäärinen johtaja pitää päämäärää tärkeämpänä kuin keinoja. Tässä päämäärän saavuttamisessa ihmiset toimivat hänen mielestään vain teknisinä välikappaleina. Hän kokee määräilevän johtamistyylinsä liittyvän oleellisena osana omaan hierarkkiseen asemaansa. Hänellä onkin tapana korostaa monissa päätöksiä vaativissa tilanteissa omaa esimiesasemaansa.
Määräilevälle johtajalle on tärkeää, että hän saa päättää siitä, mistä asioista työyhteisössä yleensä ja palavereissa varsinkin keskustellaan. Lisäksi hän pitää omia ideoitaan sekä ajatuksiaan aina parempina kuin muiden ajatuksia. Hän odottaa, että hänen alaisensa myötäilevät hänen mielipiteitään sekä tottelevat hänen käskyjään tinkimättä ja turhia kyselemättä. Näitä tottelevaisia alamaisia hän kiittelee liioitellun kohteliaasti.
Jos joku uskaltaa arvostella jotakin hänen mielipidettään, käy hän arvostelijan kimppuun häikäilemättä ja armoa tuntematta. Muiden uskaltaessa ehdottaa omia ideoitaan ja ajatuksiaan, on määräilevä johtaja ehdoton omissa mielipiteissään ja tuomioissaan. Hän joko hyväksyy ne, tosin muotoillen ne usein ne omiksi ajatuksikseen, tai sitten ampuu ne alas perustelematta sen kummemmin kantaansa. Lisäksi hän vetää ehdotuksista ja ehdotuksia tehneistä henkilöistä itselleen sopivat johtopäätökset.
Usein autoritäärisen johtajan johtamassa organisaatiossa vallitsee ns. pelon ilmapiiri, klikkiytyminen sekä ummehtunut henkinen tila. On kuitenkin hyvä muistaa, että vaikka ”management by perkele” -johtamista pidetään huonona johtamistyylinä, niin joissain nopeita päätöksiä vaativissa erityistilanteissa autoritäärinen johtamistyyli on tehokkain johtamistapa, mutta silloin vain tilapäisesti ja lyhytaikaisesti käytettynä.
Neuvova johtaja on kuin kanalassa kanojaan vahtiva kukko
”Isä Aurinkoinen”
Neuvova, ”isällinen”, johtaja uskoo oman kokemuksensa ja osaamisensa perusteella olevansa muita parempi työssään. Hänen missionaan on ”itseään säästämättä” ja ”hyvää hyvyyttään” auttaa työntekijöitään. Hänen suurin heikkoutensa on omien alaistensa jatkuva ohjeistaminen, neuvojen antaminen sekä heidän töiden jatkuva pikkutarkka valvominen. Neuvova johtaja on kuin kanalassa kanojaan vahtiva kukko, joka yrittää kaikin keinoin pitää kaikki työntekijänsä valvovan silmänsä alla.
Neuvovan johtajan tapana on itse valita hoidettavat haasteet ja ongelmat, esittää ne muille sekä analysoida ja tehdä myös päätökset sen paremmin muita kuulematta. Tämän jälkeen hän odottaa muiden hyväksyvän ja kannattavan hänen päätöksiään. Itse asiassa hän usein jopa kerjää omia päätöksiään kannattavia mielipiteitä ja pettyy, jos niitä ei tulekaan.
Jos taas joku arvostelee neuvovan johtajan tekemiä päätöksiä, hän joko ohittaa ne turhana selittelynä tai sitten hän kokee arvostelun epäoikeudenmukaisena ja tuntee itsensä ”marttyyriksi, jonka ansioita kukaan muu ei ymmärrä”. Tähän ryhmään kuuluvia ns. patruunajohtajia on suomalaisessa teollisuushistoriassa paljon.
Valmentava johtaja innostaa alaisensa, ja myös itsensä, avoimeen ja myös kriittiseen palautekulttuuriin
”Koutsi”
Valmentava johtaja pitää ryhmän päämäärän selvästi esillä ja huolehtii myös siitä, että jokainen ryhmän jäsen ymmärtää sen. Hän tiedostaa ja hyväksyy kaikki alaisensa yksilöinä, pitää kaikkia samanarvoisina sekä huolehtii hyvästä työilmapiiristä ja sen ylläpitämisestä. Valmentava johtaja luottaa alaisiinsa ja heidän osaamiseensa, motivoi heitä sekä aktivoi ja ohjaa heidät tekemään omat työnsä itsenäisesti ilman työn yksityiskohtiin puuttuvaa valvontaa.
Valmentavan johtamisen tärkeänä työkaluna on taitava viestintä, kuten tehokkaat ja tulokselliset palaverit, hyvät ja selkeät ohjeet sekä suora ja avoin kommunikaatio. Valmentava johtaja innostaa alaisensa, ja myös itsensä, avoimeen ja myös kriittiseen palautekulttuuriin, niin palautteiden antamisessa kuin myös niiden vastaanottamisessa. Omassa palautteenannossaan hän korostaa ryhmän saavutuksia tuloksen aikaansaamisessa. Hänen asemansa ryhmässä on vahva, sillä se perustuu paitsi hierarkiaan, niin erityisesti myös ryhmän jäsenten hyväksymiseen.
Osallistavan johtajan johtamisen perusta liittyy ryhmän esimerkkinä olemiseen
”Vänrikki Koskela”
Väinö Linnan ”Tuntemattoman sotilaan” vänrikki Koskelaa voi pitää hyvänä esimerkkinä osallistavasta johtajasta, joka ei korosta ryhmässä omaa johtajuuttaan, vaan haluaa olla yksi kuiden joukossa. Tämän tyyppinen esimies enemmänkin luottaa oman esimerkkinsä voimaan kuin muiden käskyttämiseen. Kommunikoinnissaan osallistava johtaja pyrkii tasavertaisuuteen eikä välitä omasta mielestään turhista muotoseikoista. Lisäksi hän on hyvä kuuntelija, jonka pyrkimyksenä on saada muista ihmisistä parhaat puolet esiin.
Osallistava johtaja pyrkii kuuntelemaan ensin muiden mielipiteet ja ajatukset ennen kuin hän kertoo omansa. Tällä tavoin hän osoittaa arvostavansa muiden mielipiteitä. Ryhmän ulkopuoliset eivät välttämättä edes heti huomaa hänen olevan esimies. Osallistavalla johtajalla on alaistensa silmissä vahva auktoriteetti ja hänen alaisensa arvostavat häntä.
Kuten jo aikaisemmin sanoin, osallistavan johtajan johtamisen perusta liittyy ryhmän esimerkkinä olemiseen. Näin toimimalla osallistava johtaja pyrkii epäsuorasti päämäärän saavuttamiseen sekä luottaa ryhmän kykyyn saavuttaa se. Tiimiorganisaatiossa esimiehen rooli parhaimmillaan on juuri tällainen. Osallistava johtaja keskittyy tiimissä omaan vetäjän rooliinsa, osallistuu keskusteluun yhtenä tiimin jäsenenä muiden joukossa, pyytää ryhmää määrittelemään ryhmän haasteet ja ongelmat sekä osallistuu yhtenä ryhmän jäsenenä päätösten tekemiseen ja niiden toteuttamiseen. Kaikessa toiminnassaan hän korostaa ryhmäsuoritusta (”me teimme sen”).
Kiltin johtajan ”johtamaa” ryhmää voidaan pitää varsin arvaamattomana toiminnassaan
”Laisser faire -johtaja”
On olemassa itsejohtoisia, johtajattomia ryhmiä, jotka toimivat hyvin, mutta ”Laisser faire -johtajuus” ei kuulu lähellekään tähän kategoriaan. Se nimittäin edustaa ryhmää, jolla on kyllä nimetty johtaja, mutta hän ei johtajana ole kyennyt lunastamaan paikkaansa ryhmässä.
Tällaista johtajaa voidaan kutsua liian kiltiksi, epävarmaksi tai yksinkertaisesti vain ”tuuliviiri”-johtajaksi. Hän voi esimerkiksi olla uusi johtaja, joka on epävarma itsestään tai johtajuudestaan. tai häntä voidaan kuvata työmyyräksi, jolla on vaikeuksia tuoda johtajuuttaan esille. Hän voi olla hyväkin asiantuntija työssään, mutta siitä huolimatta hän on usein pohjimmiltaan itsestään, osaamisestaan ja asemastaan epävarma ihminen.
Kiltillä ja epävarmalla johtajalla on erityisesti vaikeuksia hallita haastavia ja ongelmallisia tilanteita. Hän ei yksinkertaisesti osaa, eikä aina edes halua, johtaa muita ihmisiä. Kiltti johtaja pyrkii miellyttämään kaikkia muita ihmisiä ja hänellä on taipumuksena liikaa yrittää myötäillä kaikkien alaistensa mielipiteitä. Varsinaisten päätösten tekeminen aiheuttaa hänelle tuskaa ja häneltä onkin tämän vuoksi usein melkein mahdotonta saada suoria vastauksia. Varsinkin ns. vaikeita päätöksiä hänen on lähes mahdotonta tehdä. Tämä koskee erityisesti niitä päätöksiä, jotka hän tietää olevan ryhmän enemmistön mielipiteiden vastaisia. Hän on myös ylisuoriutuja, joka jos ei saa muita tekemään työtehtäviään, pyrkii tekemään ne itse.
Kiltin johtajan ”johtamaa” ryhmää voidaan pitää varsin arvaamattomana toiminnassaan. Toisinaan siellä voi toimia hyväkin yhteistyö, jos työntekijät kunnioittavat ja arvostavat toisiaan ja toistensa osaamista, toisaalta siellä voi vallita myös täysi anarkia. Pahimmillaan tilanne on silloin, jos ryhmässä työntekijätasolla on joku vahva persoona, joka ottaa tavakseen kaivaa perustaa pois varsinaisen johtajan jalkojen alta. Tällöin hän saa ryhmän sisälle aikaan kaaoksen, jossa muut ryhmän jäsenet eivät tiedä kenen ”pillin” mukaan toimia, nimetyn johtajan vai ryhmän varsinaisen johtajan. Näin pahimmillaan ryhmän tulos ja tehokkuus laskee lähes olemattomiin.
Johtajuuden kehittäminen lähtee liikkeelle omasta itsestään, omasta persoonasta sekä sen tiedostamisesta
Kuten jo aikaisemmin toin esille, esimiehen auktoriteetti ei muodostu niinkään hänen hierarkkisen asemansa kautta, vaan se on ansaittava. Esimiestä voidaan kyllä pelätä, mutta häntä ei tällöin kuitenkaan voi arvostaa. Johtajuutta voidaan pitää taitolajina ja tätä taitoa ei kaikille ole annettu. Johtajuutta on kuitenkin mahdollista kehittää ja opiskella.
Mutta hyväksi johtajaksi ei kuitenkaan tule pelkästään koulutuksia ja erilaisia kursseja käymällä. Johtaja voi käydä lukemattomia koulutuksia olematta kuitenkaan yhtään parempi esimies kuin ennen näitä koulutuksia. Johtajuuden kehittäminen lähtee liikkeelle omasta itsestään, omasta persoonasta sekä sen tiedostamisesta. Ensin pitää oppia tuntemaan itsensä ja hallita itsensä johtaminen. Kun sen oppii, vasta sen jälkeen kykenee johtamaan muita.
Otsikossa kysyin: ”Minne menet, suomalainen johtaja?” Vastauksena tähän voisi sanoa hieman leikkimielisesti, että toivottavasti johtajiin voisi soveltaa vanhaa sanontaa: ”viini paranee vanhetessaan” eli johtajuus kehittyy ja vahvistuu ajan kuluessa.
Ainakin viimeaikaisissa työolobarometreissa on tullut esille se, että työpaikoilla viihtyvyys ja työtyytyväisyys ovat parantuneet aikaisemmilta vuosikymmeniltä. Yksi tärkeä syy tähän tulokseen on ollut myös organisaatioiden johtamiskäytäntöjen kehittymisellä. Tietenkin on hyvä muistaa myös se, että työolobarometrien tuloksissa näkyy myös tutkimusajankohdan taloudellinen tilanne, sillä huonoina taloudellisina aikoina työpaikoilla korostuvat selvästi kovat arvot ja hyvinä aikoina taas pehmeät arvot saavat lisäpontta. Mutta tästäkin huolimatta kehityksen yleissuunta on ollut eteenpäin.
Tämä tietenkään ei tarkoita sitä, että meillä Suomessa ei johtamiskulttuureissa ja johtajien taidoissa olisi enää mitään kehittämistä. Päinvastoin, tehtävää on vielä paljon. Lisäksi pitää muistaa, että täysin valmista johtajaa ei ole olemassa eikä koskaan tule olemaankaan. Johtajana kehittyminen on jatkuva prosessi, joka ei koskaan saa päättyä.